(ต่อจากบทที่ 26)

ขณะที่ผมกำลังครุ่นคิดเรื่องนี้ Dick ก็ชี้ไปที่สไลด์แผ่นที่สองแล้วบอกว่า "นั่นคือข้อมูลในสไลด์แผ่นที่สองครับ ซึ่งแสดงถึงสิ่งที่ผมเชื่อว่าเป็นเป้าหมายของบริษัทที่สำคัญยิ่งกว่า ผมดูสไลด์แผ่นนี้ทุกวันเลยล่ะครับ"

เรามีความสามารถในการแข่งขันไหม?

• ความเข้าใจความต้องการของลูกค้า: เรารู้ไหมว่าควรจะสร้างอะไร?
• กลุ่มผลิตภัณฑ์ (Product portfolio): เรามีผลิตภัณฑ์ที่ถูกต้องไหม?
• ประสิทธิภาพการวิจัยและพัฒนา (R&D effectiveness): เราสร้างมันออกมาได้อย่างมีประสิทธิภาพไหม?
• ระยะเวลาในการนำสินค้าเข้าสู่ตลาด (Time to market): เราส่งมอบมันได้เร็วพอที่จะสร้างความแตกต่างได้ไหม?
• ช่องทางการขาย (Sales pipeline): เราสามารถเปลี่ยนผลิตภัณฑ์ให้กลายเป็นกลุ่มลูกค้าที่สนใจได้ไหม?

เราทำงานได้ผลไหม?

• การส่งมอบให้ลูกค้าตรงเวลา: ลูกค้าได้รับในสิ่งที่เราสัญญาไว้ไหม?
• การรักษาฐานลูกค้า: เรากำลังได้ลูกค้าเพิ่มหรือเสียลูกค้าไป?
• ความแม่นยำในการพยากรณ์ยอดขาย: เราสามารถนำข้อมูลนี้ไปรวมในกระบวนการวางแผนการขายได้ไหม?

John และผมโน้มตัวไปข้างหน้าเพื่อศึกษาสไลด์นั้น ปกติแล้วผู้จัดการบริษัทอย่างผมมักจะเห็นแค่เป้าหมายของแผนกตัวเองเท่านั้น แต่สไลด์นี้แสดงให้เห็นภาพรวมที่ใหญ่กว่ามากครับ

ขณะที่ผมกำลังคิดอยู่ John ก็ชี้ไปที่สไลด์แล้วถามว่า "ตัวชี้วัดตัวไหนที่กำลังตกอยู่ในความเสี่ยงมากที่สุดครับ?"

Dick หัวเราะแบบขื่นๆ "ทุกตัวเลยล่ะครับ! ถ้ามองจากมุมมองของกลุ่มผลิตภัณฑ์ คู่แข่งกำลังเล่นงานเรายับเยินและแย่งส่วนแบ่งการตลาดไปจากเราทุกวัน พวกเราทุ่มเงินไป 20 ล้านดอลลาร์และใช้เวลาเป็นปีๆ ไปกับโปรเจกต์ Phoenix แต่เราก็ยังไม่มีความสามารถในการแข่งขันในตลาดเลย ส่วนในฝั่งค้าปลีกและฝ่ายผลิต ความพึงพอใจของลูกค้าก็ลดลง และเรากำลังเสียลูกค้าไปเรื่อยๆ ทั้งที่ฝ่ายขายรับปากว่าเราจะหาทางดึงพวกเขากลับมาได้ครับ"

John ขีดเส้นใต้บันทึกบางส่วนของเขา "ขอพวกเราก๊อบปี้สไลด์นี้ได้ไหมครับ? ผมกับ Bill อยากจะศึกษาเรื่องนี้ต่อและเพื่อให้มั่นใจว่าทีมงานของเราเข้าใจเรื่องนี้ เพื่อที่เราจะได้รับประกันว่าทุกอย่างที่เราทำน่ะมันช่วยส่งเสริมเป้าหมายเหล่านี้ครับ"

Dick นิ่งคิดครู่หนึ่ง "ได้สิ ไม่เสียหายอะไรหรอกมั้ง เดี๋ยวผมจะให้เลขาเอามาให้พวกคุณตอนที่พวกคุณกำลังจะกลับนะครับ"

"อีกเรื่องนึงครับ" John เสริม "สำหรับโครงการและการวัดผลแต่ละอย่างเหล่านี้ ใครคือผู้จัดการที่ต้องรับผิดชอบครับ?"

Dick มอง John ด้วยสายตาชื่นชม ผมเองก็เหมือนกัน ผมไม่เคยเห็นมุมนี้ของ John มาก่อนเลยล่ะครับ

Dick ตอบว่า "เดี๋ยวเลขาผมจะเอาสเปรดชีตที่มีรายชื่อเหล่านั้นมาให้ด้วยครับ"

John กล่าวขอบคุณและมองนาฬิกา "พวกเราเกือบจะหมดเวลาแล้ว การคุยวันนี้ยอดเยี่ยมมากจริงๆ ครับ ขอบคุณที่สละเวลามาเล่าให้ฟังเกี่ยวกับชีวิตประจำวันของคุณ มีอะไรที่พวกเราพอจะช่วยคุณได้ไหมครับ?"

"มีสิ" เขาตอบทันที "ตั้งสติให้ดีแล้วทำให้ Phoenix มันรันให้ได้ซะ ถ้าไม่มีมัน พวกเราก็เหมือนคนจมปลักอยู่ในโคลนตมนั่นแหละ"

ผมขมวดคิ้วและมองไปที่สไลด์แผ่นที่สองอีกครั้ง ผมรู้สึกว่า Phoenix ไม่ใช่สิ่งที่ Dick ควรจะขอให้ผมโฟกัสเลยสักนิด

ถึงผมจะยังอธิบายเหตุผลไม่ได้ว่าทำไม แต่ผมก็แค่พูดออกไปว่า "ครับท่าน พวกเราน่าจะมีข่าวดีมาแชร์ให้ฟังภายในสิ้นเดือนนี้แน่นอนครับ" ผมเองก็ไม่แน่ใจนักหรอกว่าข่าวดีนั้นจะเป็นอะไร แต่ผมได้เรียนรู้มาว่าเวลาติดต่อกับผู้บริหารระดับสูงน่ะ มันมีเวลาและสถานที่ที่เหมาะสมสำหรับการบอกข่าวร้าย และครั้งนี้ไม่ใช่ทั้งสองอย่างครับ

"ดีครับ" เขาบอกพลางยิ้มมุมปากเล็กน้อย

เรากล่าวคำอำลาตามมารยาทและเดินออกจากออฟฟิศของเขามา

เมื่อประตูลิฟต์เปิดออก John ก็พูดกับผมว่า "คุณรู้ไหม ผมว่ามันมีความคล้ายคลึงกันบางอย่างระหว่างการที่เราหาทางรอดจากปัญหาการตรวจสอบ SOX-404 กับสิ่งที่อยู่ในสไลด์แผ่นที่สองของ Dick นะครับ" เขาบอกต่อ "ผมยังบอกไม่ได้เป๊ะๆ ว่ามันคืออะไร แต่ผมว่ามีบางอย่างที่นี่ที่เราต้องทำความเข้าใจให้ดีขึ้นครับ"

"คุณพูดถูก" ผมบอก "ผมไม่คิดว่า Dick จะรู้ตัวนะว่าตัวชี้วัดของเขาน่ะมันต้องพึ่งพา IT มากแค่ไหน เขาถามผมเรื่อง Phoenix แต่จริงๆ เขาควรจะถามผมเกี่ยวกับเป้าหมายทั้งหมดนั่นมากกว่า"

เราทั้งคู่เดินเข้าไปในลิฟต์ ผมพูดต่อ "ช่วงบ่ายวันนี้พอจะมีเวลามาเจอกันไหมครับ? มาดูกันว่าเราจะเชื่อมโยงจุดเหล่านี้เข้าด้วยกันได้ยังไง ผมสงสัยว่าพวกเรากำลังกุมกุญแจสำคัญที่อาจจะอธิบายได้ว่าทำไมบริษัทถึงพลาดเป้าหมายมาตลอด และทำไม IT ถึงมักจะถูกประเมินค่าต่ำไปครับ"

"แน่นอนครับ!" เขาตอบอย่างตื่นเต้น

ผมแทบจะเก็บความตื่นเต้นไว้ไม่อยู่ การประชุมที่ดูบ้าบอของ John กับ Dick กลายเป็นว่าช่วยเปิดเผยอะไรบางอย่างที่สำคัญจริงๆ ขึ้นมาได้

ผมมั่นใจอย่างที่สุดว่าอะไรก็ตามที่เรากำลังพยายามหาคำตอบกันอยู่นี้ มันสำคัญมากต่อ 'หนทางที่หนึ่ง' Dick พูดถึงความจำเป็นในการทำความเข้าใจบริบททางธุรกิจที่แท้จริงที่ IT ดำรงอยู่

ผมค่อนข้างมั่นใจว่าไม่เคยมีใครเชื่อมโยงตัวชี้วัดหลักของ Dick เข้ากับวัตถุประสงค์เบื้องต้นของ IT เลยสักคน

ไม่แปลกใจเลยที่ Dick จะมีความรู้สึกเลือนลางแค่ว่า IT กำลังทำพัง—มันเหมือนอาการปวดตุบๆ ที่หาจุดที่แน่นอนไม่ได้ ขั้นตอนต่อไปของเราก็ชัดเจนแล้วครับ: เราต้องทำให้ความเจ็บปวดเหล่านั้นระบุจุดได้ชัดเจนและมองเห็นได้ เพื่อโน้มน้าวให้ Dick เชื่อว่า IT ไม่ได้มีความสามารถแค่ทำให้เรื่องพังน้อยลงเท่านั้น แต่ยังช่วยให้ธุรกิจทั้งบริษัทชนะได้ด้วยครับ

เรื่องนี้สำคัญและเร่งด่วนเกินกว่าที่จะมัวคลำทางในความมืดเพียงลำพัง ผมจำเป็นต้องโทรหา Erik เพื่อขอคำปรึกษา ขณะที่ยืนอยู่ในล็อบบี้ของอาคาร 2 ผมก็กดเบอร์โทรด่วนหาเขาทันที

"ว่าไง?" ผมได้ยินเสียงเขารับสาย

ผมบอกว่า "อรุณสวัสดิ์ครับ Erik ผมเพิ่งจะจบการประชุมที่น่าทึ่งมากกับ Dick มา คุณพอจะมีเวลาช่วยผมคิดเรื่องนี้หน่อยไหมครับ?"

เมื่อเขาตอบรับสั้นๆ ว่า "มีสิ" ผมจึงเล่าถึงการประชุมครั้งนี้และที่มาที่ไปให้เขาฟัง รวมถึงความมั่นใจของผมว่ามันได้เปิดเผยอะไรบางอย่างที่สำคัญมากออกมา

"ก็นะ เยี่ยมเลยสำหรับ Jimmy หรือบางทีผมควรจะเรียกเขาว่า 'John' ดีนะ ในที่สุดเขาก็เอาจมูกออกมาจากเรื่องไร้สาระของตัวเองแล้วเริ่มมองเห็นอะไรซะที" ผมได้ยิน Erik หัวเราะเบาๆ อย่างไม่ถือสา "ในฐานะส่วนหนึ่งของหนทางที่หนึ่ง คุณต้องได้รับความเข้าใจที่แท้จริงเกี่ยวกับระบบธุรกิจที่ IT ปฏิบัติงานอยู่ W. Edwards Deming เรียกสิ่งนี้ว่า 'ความเข้าใจในระบบ' (appreciation for the system) เมื่อเป็นเรื่องของ IT คุณต้องเจอกับความยากลำบากสองอย่างครับ: แง่หนึ่ง ในสไลด์แผ่นที่สองของ Dick คุณเห็นแล้วว่ามันมีพันธสัญญาขององค์กรที่ IT มีหน้าที่รับผิดชอบในการช่วยรักษาและปกป้อง แต่ยังไม่มีใครพูดออกมาให้ชัดเจน ส่วนอีกแง่หนึ่ง John ก็ได้ค้นพบว่ามาตรการควบคุมของ IT บางอย่างที่เขาหวงแหนนักหนาน่ะมันไม่จำเป็นเลย เพราะส่วนอื่นๆ ขององค์กรเขาก็ช่วยลดความเสี่ยงเหล่านั้นได้ดีพออยู่แล้วครับ"

"นี่คือเรื่องของการกำหนดขอบเขต (scoping) ว่าอะไรที่สำคัญจริงๆ ใน IT ครับ และเหมือนตอนที่คุณพลาโตบอกคนในถ้ำนั่นแหละ คุณต้องก้าวออกจากอาณาจักรของ IT เพื่อไปค้นหาว่าจุดไหนที่ธุรกิจต้องพึ่งพา IT เพื่อให้บรรลุเป้าหมายของเขา" ผมได้ยินเขาพูดต่อ "ภารกิจของคุณมีสองอย่างครับ: หนึ่ง คุณต้องหาให้เจอว่าจุดไหนที่คุณกำหนดขอบเขตของ IT ไว้ต่ำเกินไป—ที่ซึ่งกระบวนการและเทคโนโลยีบางส่วนที่คุณดูแลอยู่กำลังทำให้การบรรลุเป้าหมายทางธุรกิจตกอยู่ในอันตราย—ตามที่ระบุไว้ในตัวชี้วัดของ Dick และสอง John ต้องหาให้เจอว่าจุดไหนที่เขากำหนดขอบเขตของ IT ไว้สูงเกินไป อย่างเช่นมาตรการควบคุม SOX-404 ของ IT ทั้งหลายนั่นที่ไม่จำเป็นในการตรวจพบข้อผิดพลาดที่มีสาระสำคัญในงบการเงินเลยครับ"

"คุณอาจจะคิดว่าเรากำลังเอาแอปเปิ้ลมาผสมกับส้มนะ แต่ผมรับรองว่าไม่ใช่แบบนั้นแน่นอน" เขาพูดต่อ "ผู้ตรวจสอบบัญชีที่ฉลาดที่สุดบางคนบอกว่าวัตถุประสงค์ของมาตรการควบคุมภายในมีแค่สามอย่างเท่านั้นครับ: หนึ่ง เพื่อให้เกิดความมั่นใจในความน่าเชื่อถือของรายงานทางการเงิน, สอง เพื่อให้เป็นไปตามกฎหมายและข้อบังคับ และสาม เพื่อให้เกิดประสิทธิภาพและประสิทธิผลในการดำเนินงาน แค่นี้เองครับ สิ่งที่คุณกับ John กำลังคุยกันน่ะมันก็แค่คนละด้านของสิ่งที่เรียกว่า 'COSO Cube' เท่านั้นเองครับ"

ผมบังคับตัวเองให้ตั้งใจฟังและรัวนิ้วจดบันทึกเพื่อจะได้เอาคำศัพท์พวกนี้ไปค้นใน Google ทีหลัง

ผมได้ยินเขาพูดต่อ "นี่คือสิ่งที่คุณกับ John ต้องทำครับ: ไปคุยกับเจ้าของกระบวนการธุรกิจสำหรับเป้าหมายในสไลด์ที่สองของ Dick หาคำตอบว่าบทบาทหน้าที่ที่ชัดเจนของเขาคืออะไร กระบวนการธุรกิจอะไรที่เป็นพื้นฐานของเป้าหมายของเขา และรวบรวมรายการสิ่งที่ทำให้เป้าหมายเหล่านั้นตกอยู่ในอันตรายออกมาครับ"

"คุณต้องทำความเข้าใจห่วงโซ่แห่งคุณค่า (value chains) ที่จำเป็นในการบรรลุเป้าหมายแต่ละอย่างของ Dick รวมถึงสิ่งที่มองไม่เห็นชัดเจนอย่างงานใน IT ด้วย ตัวอย่างเช่น ถ้าคุณเป็นบริษัทขนส่งสินค้าข้ามประเทศที่ส่งพัสดุด้วยฝูงรถบรรทุกหนึ่งร้อยคัน หนึ่งในเป้าหมายของบริษัทคุณก็คือความพึงพอใจของลูกค้าและการส่งมอบที่ตรงเวลาใช่ไหมครับ?"

ผมฟังเขาพูดต่อ "ทุกคนรู้ดีว่าปัจจัยหนึ่งที่ทำให้การส่งมอบไม่ตรงเวลาก็คือรถเสีย และปัจจัยหลักที่ทำให้รถเสียก็คือการไม่ยอมเปลี่ยนถ่ายน้ำมันเครื่อง ดังนั้น เพื่อลดความเสี่ยงนั้น คุณก็ต้องสร้าง SLA สำหรับแผนกปฏิบัติการรถบรรทุกให้เปลี่ยนถ่ายน้ำมันเครื่องทุกๆ ห้าพันไมล์ครับ"

ดูเหมือนเขาจะสนุกกับการอธิบายมาก "ตัวชี้วัดผลงานหลัก (KPI) ขององค์กรเราคือการส่งมอบตรงเวลา ดังนั้นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายนั้น คุณก็ต้องสร้าง KPI ตัวใหม่ที่มองไปข้างหน้า เช่น เปอร์เซ็นต์ของรถบรรทุกที่ได้รับการเปลี่ยนถ่ายน้ำมันเครื่องตามกำหนดครับ"

"ยังไงซะ ถ้ามีรถบรรทุกแค่ห้าสิบเปอร์เซ็นต์ที่ทำตามนโยบายการบำรุงรักษาที่กำหนดไว้ มันก็ค่อนข้างแน่นอนว่าในอนาคตอันใกล้ ตัวชี้วัดการส่งมอบตรงเวลาของคุณจะต้องร่วงระนาวแน่ๆ เมื่อรถบรรทุกเริ่มไปจอดเสียอยู่ข้างทาง พร้อมกับพัสดุทั้งหมดที่พวกมันบรรทุกมาครับ"

"ผู้คนพากันคิดว่าแค่เพราะ IT ไม่ได้ใช้น้ำมันเครื่องและไม่ได้แบกพัสดุที่จับต้องได้ มันก็เลยไม่ต้องมีการบำรุงรักษาเชิงป้องกันงั้นเหรอ" Erik พูดพลางหัวเราะในลำคอคนเดียว "ราวกับว่าเพราะงานและสิ่งที่ IT แบกรับไว้น่ะมันมองไม่เห็นด้วยตาเปล่า คุณก็เลยแค่ต้องโปรยผงวิเศษใส่คอมพิวเตอร์เพิ่มขึ้นอีกนิดเพื่อให้มันกลับมาทำงานได้ใหม่ยังไงอย่างงั้นแหละครับ"

"การเปรียบเทียบอย่างเรื่องการเปลี่ยนถ่ายน้ำมันเครื่องจะช่วยให้คนเชื่อมโยงภาพได้ครับ การเปลี่ยนถ่ายน้ำมันเครื่องเชิงป้องกันและนโยบายการบำรุงรักษารถบรรทุกก็เหมือนกับการติดตั้งแพตช์จากซัพพลายเออร์และการจัดการนโยบายการเปลี่ยนแปลงนั่นแหละครับ การแสดงให้เห็นว่าความเสี่ยงของ IT ส่งผลกระทบต่อตัวชี้วัดผลงานทางธุรกิจยังไง จะช่วยให้คุณเริ่มตัดสินใจทางธุรกิจได้ดีขึ้นครับ"

"โอเค เรื่องสุดท้ายก่อนผมจะไปนะ" เขาบอก "ดูแลให้มั่นใจว่า John ทำภารกิจของเขาสำเร็จ เขาต้องไปคุยกับทีมตรวจสอบ SOX-404 ฝั่งการเงิน เขาต้องเรียนรู้ให้ได้ว่าจริงๆ แล้วธุรกิจน่ะรอดพ้นจากปัญหาการตรวจสอบครั้งล่าสุดมาได้ยังไง และสภาพแวดล้อมการควบคุมจริงๆ น่ะมันหน้าตาเป็นแบบไหน และความเชื่อมั่นในมาตรการควบคุมนั้นอยู่ที่ตรงไหนกันแน่ และจากนั้นเขาต้องมาอธิบายให้คุณฟังครับ"

"คุณจะพร้อมสำหรับการประชุมกับ Dick ก็ต่อเมื่อคุณได้สร้างห่วงโซ่แห่งคุณค่าออกมาแล้ว โดยเชื่อมโยงเป้าหมายของเขากับจุดที่ IT ทำให้มันตกอยู่ในอันตราย รวบรวมตัวอย่างรูปธรรมว่าปัญหาของ IT น่ะเคยทำให้เป้าหมายเหล่านั้นเสียหายมาแล้วยังไงในอดีต เตรียมตัวให้พร้อมล่ะครับ"

แล้วเขาก็ทิ้งท้ายว่า "อันที่จริง เชิญผมเข้าประชุมนั้นด้วยก็ได้นะ ผมอยากเห็นหน้า Dick ตอนที่คุณนำเสนอสิ่งที่คุณได้เรียนรู้มาครับ" แล้วเขาก็วางสายไป

บทที่ 26

• วันศุกร์ที่ 17 ตุลาคม

เมื่อ Patty เดินเข้ามาในห้องประชุม เธอถึงกับอุทานเสียงดังเมื่อเห็นรูปลักษณ์ที่เปลี่ยนไปของ John "โอ้พระเจ้า John คุณดูดีมากเลยค่ะ!"

แต่สิ่งที่น่าประหลาดใจคือ เมื่อ Wes มาถึง เขากลับดูเหมือนจะไม่สังเกตเห็นความเปลี่ยนแปลงอะไรเลย

เมื่อทุกคนมาพร้อมหน้ากัน ผมก็รีบแชร์สิ่งที่ได้เรียนรู้มาจาก Erik เราตกลงกันว่าผมกับ Patty จะเริ่มสัมภาษณ์เจ้าของกระบวนการธุรกิจสำหรับเป้าหมายเรื่อง "ความเข้าใจความต้องการลูกค้า", "กลุ่มผลิตภัณฑ์", "ระยะเวลาการนำสินค้าเข้าตลาด" และ "ช่องทางการขาย" ส่วน John จะไปหาข้อมูลเรื่องสภาพแวดล้อมการควบคุม SOX-404 ของฝ่ายธุรกิจตามที่ Erik แนะนำครับ

วันนี้เป็นวันศุกร์ และเรามีนัดสัมภาษณ์ Ron Johnson ซึ่งเป็น VP ฝ่ายขายของฝ่ายผลิต ผมเคยทำงานร่วมกับเขาเมื่อหลายปีก่อนในโปรเจกต์รวมกิจการ และผมแปลกใจมากที่เขาอยู่ในออฟฟิศ ปกติเขาจะไม่อยู่ที่นี่เพราะต้องเดินทางไปทั่วโลกเพื่อช่วยเจรจาปิดดีลและกอบกู้บัญชีลูกค้าที่มีปัญหา เขาเป็นคนที่มีชื่อเสียงโด่งดังว่าเป็นหนึ่งในคนที่สนุกที่สุดในบริษัทที่จะร่วมเดินทางไปด้วย และขนาดของรายงานค่ารับรองลูกค้าของเขาก็เป็นเครื่องพิสูจน์เรื่องนั้นได้ดีเลยล่ะครับ

Patty และผมกำลังนั่งอยู่หน้าโต๊ะทำงานของเขาในอาคาร 2 ขณะที่รอเขาคุยโทรศัพท์และตะโกนใส่เพื่อนร่วมงานในสาย ผมก็นั่งดูรูปภาพมากมายบนผนังออฟฟิศของเขา: ทั้งรูปที่สนามกอล์ฟ รูปคู่กับพนักงานขายยอดเยี่ยมในสถานที่ท่องเที่ยวแปลกๆ จากรางวัล President's Club ตลอดหลายทศวรรษ และรูปเขากำลังจับมือกับลูกค้า ในมุมห้องมีต้นไม้ปลอมที่มีป้ายชื่อบัตรเข้างานสัมมนาและสายคล้องคอเป็นร้อยๆ เส้นแขวนอยู่เต็มไปหมด

นี่มันออฟฟิศของคนที่รักการไปปรากฏตัวต่อหน้าผู้คนจริงๆ ครับ เขาเป็นคนตัวใหญ่ อัธยาศัยดี และมีเสียงหัวเราะที่ดังยิ่งกว่าตัวเขาอีก

หลังจากที่เคยได้นั่งดื่มสก็อตวิสกี้กับเขาหลายครั้งในคืนหนึ่งที่ชิคาโก ผมก็แปลกใจที่ได้รู้ว่าบุคลิกส่วนใหญ่ที่เขาแสดงออกมาน่ะเป็นสิ่งที่เขาสร้างขึ้นมาอย่างประณีต ถึงภายนอกเขาจะดูเสียงดังและพูดจาโผงผาง แต่จริงๆ แล้วโดยธรรมชาติเขาเป็นคนเก็บตัว (introvert) มีความคิดเชิงวิเคราะห์สูง และมีความหลงใหลในเรื่องระเบียบวินัยของการขายมากครับ พอได้ยินเขาตำหนิคนอื่นในโทรศัพท์ ผมก็นึกขึ้นได้ว่ามันแปลกดีนะที่แม้แต่อาชีพอย่างการขาย ที่ขึ้นชื่อเรื่องความวุ่นวายและคาดเดาไม่ได้ กลับดูจะคาดเดาได้มากกว่างานใน IT ซะอีก

อย่างน้อยการขายก็ยังมี 'กรวยการขาย' (funnel) ที่คาดการณ์ได้ ซึ่งเริ่มตั้งแต่แคมเปญการตลาด การสร้างกลุ่มเป้าหมาย รายชื่อผู้สนใจ รายชื่อผู้ที่ผ่านเกณฑ์ และโอกาสในการขายที่นำไปสู่ช่องทางการขายครับ พนักงานขายคนหนึ่งที่ทำยอดไม่ถึงเป้ามักจะไม่ค่อยส่งผลกระทบจนทำให้ทั้งแผนกต้องตกอยู่ในอันตรายหรอกครับ

ในทางกลับกัน วิศวกรคนไหนของผมก็ได้สามารถทำให้ผมโดนไล่ออกได้เลย เพียงแค่การแก้ไขงานเล็กๆ น้อยๆ ที่ดูไม่มีพิษมีภัย แต่มันกลับส่งผลให้ระบบทั้งบริษัทล่มจนใช้งานไม่ได้ครับ

Ron วางโทรศัพท์ดังปัง "ขอโทษทีครับทุกคน ทั้งที่ผมพยายามฝึกฝนพวกเขามาอย่างดีนะ แต่บางครั้งทีมของผมก็ทำตัวเหมือนสัตว์ป่าไปหน่อย" เขาบอกด้วยสีหน้าที่ยังดูหงุดหงิดอยู่ เขาฉีกเอกสารที่เย็บแม็กไว้ในมือออกเป็นสองส่วน แล้วโยนมันทิ้งลงในถังขยะ

"โธ่ Ron ครับ" ผมอดพูดไม่ได้ "ถังขยะรีไซเคิลมันก็อยู่ข้างๆ คุณแท้ๆ นะนั่น!"

"ผมคงตายไปนานก่อนที่หลุมฝังกลบขยะจะเต็มล่ะครับ!" เขาตอบพลางหัวเราะเสียงดัง เขาอาจจะตายเร็วๆ นี้ก็ได้ แต่ลูกๆ ของผมไม่ตายตามเขาไปด้วยแน่ ระหว่างที่ผมอธิบายให้เขาฟังว่าพวกเรามาที่นี่ทำไม ผมก็เอื้อมมือไปหยิบเศษกระดาษในถังขยะขึ้นมาใส่ในถังรีไซเคิลให้ "คุณมีชื่อเป็นเจ้าของตัวชี้วัดเรื่อง 'ช่องทางการขาย' และ 'ความแม่นยำในการพยากรณ์ยอดขาย' ในสเปรดชีตของ Dick ครับ พอจะบอกอะไรเราได้ไหมเกี่ยวกับอุปสรรคในการทำให้ได้ตามตัวเลขพวกนั้น?"

"ฟังนะ ผมไม่ค่อยรู้เรื่อง IT เท่าไหร่หรอกนะ ให้คุณไปคุยกับลูกน้องผมน่าจะดีกว่าครับ" เขาตอบกลับ

"ไม่ต้องห่วงครับ ผมไม่ได้มาถามอะไรที่เกี่ยวกับ IT เลย มาคุยกันแค่เรื่องตัวชี้วัดของคุณก็พอครับ" ผมรับรองกับเขา

"โอเคครับ ตามใจคุณเลย..." เขาบอก "ถ้าจะคุยเรื่องความแม่นยำในการพยากรณ์ยอดขายล่ะก็ อย่างแรกคุณต้องรู้ก่อนว่าทำไมมันถึงไม่แม่นยำขนาดนี้ มันเริ่มจากตอนที่ Steve กับ Dick โยนเป้ารายได้บ้าๆ มาให้ผม แล้วทิ้งให้ผมไปหาทางเอาเองว่าจะทำยังไงให้ได้ตามนั้น ตลอดหลายปีมานี้ ผมต้องมอบหมายโควตายอดขายที่เกินกำลังความสามารถของทีมงานผมไปเยอะมาก เพราะงั้นแน่นอนว่าเราก็ต้องพลาดเป้าอยู่ตลอดน่ะสิ! ผมบอกเรื่องนี้กับ Steve และ Dick ปีแล้วปีเล่า แต่พวกเขาก็ไม่ฟัง คงเป็นเพราะพวกเขาก็โดนบอร์ดบริหารยัดเยียดเป้ารายได้แบบสุ่มๆ มาเหมือนกันนั่นแหละครับ"

"มันเป็นวิธีที่ห่วยแตกในการบริหารบริษัทครับ มันทำลายกำลังใจทีมงานผม และพวกพนักงานขายมือดีของผมก็พากันลาออกเป็นแถว แน่นอนล่ะว่าเราหาคนมาแทนได้ แต่มันต้องใช้เวลาอย่างน้อยหนึ่งปีกว่าคนใหม่จะเริ่มทำยอดได้เต็มตามโควตา ต่อให้เศรษฐกิจจะแย่แบบนี้ แต่มันก็ยังต้องใช้เวลานานเกินไปกว่าจะหาคนขายของเก่งๆ มาได้ครับ"

"คุณรู้ไหมว่าอะไรที่ทำให้ผมโกรธที่สุด?" เขาพูดต่อ "Sarah เคยรับปากว่าการเข้าซื้อกิจการร้านค้าปลีกจะช่วยเร่งยอดขายของเราให้โตขึ้น แล้วมันเกิดขึ้นไหมล่ะ? ไม่มีทางครับ!"

"พวกเราทำเรื่องการลงมือปฏิบัติพังพินาศไปหมดเลยล่ะครับ เมื่อเช้านี้ผู้จัดการเขตเพิ่งจะโทรมาโวยวายว่าเขาต้องการชุดหัวฉีดน้ำมันรุ่นใหม่ของเราตั้งหลายคันรถ เพราะที่ร้านของเขาของหมดสต็อกเกลี้ยงเลย พวกเรากำลังสูญเสียยอดขายที่ทำได้ง่ายที่สุดไปเฉยๆ เลยนะครับ! ลูกค้าอยากจะซื้อ แต่พวกเขากลับต้องเดินออกจากร้านไปด้วยมือเปล่า และก็น่าจะไปซื้อของที่ห่วยกว่าจากคู่แข่งของเราแทนนั่นแหละครับ"

Ron พูดด้วยความโกรธว่า "พวกเราไม่มีความรู้เลยว่าลูกค้าต้องการอะไร! เรามีสินค้าตั้งเยอะแยะที่ขายไม่ออก และมีสินค้าที่ขายดีไม่เคยพอเลยสักครั้งครับ"

คำพูดของเขาฟังดูคุ้นหูมาก ผมจึงก้มมองสไลด์ของ Dick อีกครั้ง "คุณกำลังจะบอกว่า 'ความแม่นยำในการพยากรณ์ยอดขาย' กำลังตกอยู่ในอันตรายเพราะพวกเราขาด 'ความเข้าใจความต้องการของลูกค้า' ใช่ไหมครับ? และถ้าเรารู้ว่าสินค้าตัวไหนที่ของขาดสต็อกในร้านค้า เราก็จะสามารถเพิ่มยอดขายได้ใช่ไหมครับ?"

"ใช่เลยครับ" เขาบอก "ด้วยปริมาณคนที่เดินเข้าร้านเราน่ะ นั่นแหละคือวิธีที่เร็วที่สุดและง่ายที่สุดในการเพิ่มรายได้ มันง่ายกว่าการไปคอยรับมือกับอารมณ์แปรปรวนของพวกผู้ซื้อรถยนต์รายใหญ่ๆ ตั้งเยอะครับ"

ผมจดโน้ตไว้เตือนตัวเองว่าต้องไปหาคำตอบว่าข้อมูลสินค้าขาดสต็อกน่ะมันถูกสร้างขึ้นมาได้ยังไง และผมก็เห็น Patty กำลังรัวนิ้วจดบันทึกอย่างขะมักเขม้นเหมือนกันครับ

ผมถาม Ron ต่อเกี่ยวกับกระบวนการช่องทางการขายและอุปสรรคที่เขาเจอ และผมก็ได้...